«Зарплата невысокая, а машины меняют часто»

24 Фев 2016, 03:10

Основатель консалтинговой компании «Бизнес эффективность» Максим Новиков долгие годы работал в крупных российских компаниях на позиции директора по маркетингу и продажам и знает, где можно сэкономить.

Он рассказал Тайге.инфо, как производители продуктов питания даже в кризис не хотят оптимизировать денежные потоки, кто такие ленивые снабженцы и почему по их вине на полках появляется некачественный и дорогой продукт.

Максим Новиков, владелец компаний «Бизнес эффективность» и «Система закупок». Биография:

1996 — 2004 гг. — региональный директор по маркетингу «Вимм-Билль-Данн — Сибирь и Дальний Восток», разрабатывал и выводил на рынок марку «Веселый молочник» — единственный бренд компании, ставший федеральным, придуманный не в Москве;

2005 год — компания «Фуд-мастер» (сеть столовых «Вилка-ложка», трактиры «Жили-были» — сейчас «Печки-Лавочки»), директор по маркетингу;

2005 — 2007 гг. — холдинг «Российские мясопродукты» (производство мясных деликатесов и колбас), директор по маркетингу и продажам;

2007 год — создал собственную консалтинговую компанию «Бизнес эффективность»;

2014 год — создана компания «Система закупок», ориентированная на управление поставками.

Тайга.инфо: У вас за плечами серьезный опыт работы в крупных компаниях. Почему вы решили уйти в консультирование?

— Да, все верно. Когда я понял, что хочу делать что-то более масштабное в разных отраслях, в разных функционалах, то в 2007 году создал свою компанию. Изначально ГК «Бизнес эффективность» была ориентирована на разработку стратегических планов развития, маркетинговых стратегий, а также постановку технологии продаж.

Но с 2010 года мы начали заниматься еще и снабжением. Дело в том, что в закупках вращается очень большой объем средств, и мы видим там потенциал для оптимизации. За этот период мы сделали много интересного — поставили схему работы, разработали документы и автоматизированную систему для снабжения. Так родился проект «Система закупок». Я считаю, что это новое слово в управлении. Наши основные клиенты — это производители продуктов питания, переработчики, у которых большой объем средств вращается в закупках.

Удивительно, но снабжением мало кто занимается всерьез, потому что туда, видимо, просто не хочется погружаться — при том, что там вертится огромное количество денег, которые зачастую не подконтрольны собственнику. Казалось бы, почему в этом не разобраться? С моей точки зрения, в этом вопросе собственники проявляют поразительную недальновидность, не контролируя эти денежные потоки.

Тайга.инфо: Тем более, что в ситуации кризиса компании обычно сокращают расходы и ищут различные способы оптимизации. Скажите, какие тренды на потребительском рынке вы сегодня видите, которые влияют на ситуацию в бизнесе?

— Во-первых, это валютные скачки — сильная волатильность цен на сырье приводит как минимум к увеличению сырьевой себестоимости, к росту цен для потребителей, а также к существенному сокращению доходов или разорению компаний, которые не хотят увеличивать отпускные цены или сокращать издержки.

Дальше — это нестабильность экономического сотрудничества России с разными странами. Сейчас, например, частично «закрылась» Турция, соответственно, часть сырья может перестать быть доступной из-за политических условий. И если вся политика компании по закупкам была сосредоточена в этой стране или у двух-трех поставщиков, то однажды они могут просто остаться без продуктов. Они исчезнут с полки магазинов, и компании не получат прибыль, потому что не были созданы альтернативы по сырью. Эти риски возрастают. Сложно сказать, какие прогнозы по дальнейшей изоляции России, но этот момент нужно учитывать.

Однако, несмотря на негативные тренды, по итогам 2015 года российский ритейл показал рост продаж — не такой впечатляющий, как в предыдущие, но, тем не менее, динамика сохраняется положительная.

Тайга.инфо: Каким образом ритейлерам удалось достичь роста прибыли в ситуации, когда доходы населения и покупательская способность падают?

— Традиционная розница и устаревшие форматы торговли уходят, ритейл как более квалифицированный оператор рынка, растет, и предъявляет более высокие требования к бизнес-процессам у компаний-поставщиков — им нужны стабильные объемы, одинаково качественная продукция и так далее.

Например, один из моих клиентов, производитель продуктов питания, очень захотел сотрудничать с «Ашаном». А «Ашан» же не просто говорит: давайте делать для нас СТМ (собственную торговую марку). Конечно, нет! Они приезжают и проводят полный аудит всех бизнес-процессов. И если производство работает нестабильно или есть проблемы с поставками, то компания просто не получит контракт. Мой проект в том числе нацелен на то, чтобы производство было бесперебойным, чтобы система закупок, грубо говоря, те «патроны», которые она «подносит», работала как часы.

Тайга.инфо: В чем вам видится основная проблема в снабжении?

— Ленивый снабженец, которого никто не контролирует. Вот, например, есть у него позиция «мука», есть три поставщика, он их знает. Он не будет десятерым звонить, хотя у них в этот момент может ситуация измениться, и цена будет достаточно низкой. Он позвонил двоим-троим, и купил по среднерыночной, а то и более высокой цене. Я сейчас не говорю о коррупционной составляющей, которая зачастую присутствует.

Тайга.инфо: А насколько часто в этой сфере используются коррупционные схемы?

— Часто. Большинство собственников, с которыми мы начинаем работать, это те люди, которые не доверяют своим снабженцам и считают, что они там что-то «не дорабатывают». Это наши главные клиенты. Но почему-то такой логичный, казалось бы, интерес, к сожалению, не у многих проявляется, хотя показателей там много. Например, зарплата у снабженцев обычно невысокая, а машины они меняют часто. И вот собственник предлагает: а давайте разберемся, почему так происходит? Это распространенная история, но не все этим занимаются. Да, в крупных компаниях есть собственная служба контроля, но в основном же людям как будто все равно — они словно деньги не считают, хотя суммы там большие. Можно гарантированно сэкономить 10% от суммы закупок.

Тайга.инфо: Ну вот, предположим, собственник компании согласился с вами сотрудничать. Как все происходит, что конкретно вы делаете?

— Первое — это аудит. Мы приходим и задаем вопросы сначала руководителю, какие цели у снабжения, какие контрольные показатели. Потом приходим к снабженцам, и часто их показания не сходятся — руководитель думает так, а снабженец иначе. Выясняем, как работают, как отчитываются, идем к технологам. Спрашиваем, все ли их устраивает, качественный ли приходит продукт, есть ли спецификации на сырье и материалы. Ведь должен существовать стандарт качества на входное сырье. А во многих компаниях его просто нет!

Например, я думаю, что помидор должен быть красный и круглый. А какого диаметра, сорта — неизвестно. То есть, мы выясняем, насколько технологи четко предъявили требования, понимаем, насколько в компании жестко придерживаются рецептур. Хорошо, если в трудные годы их существует несколько — в зависимости от того, какое сырье зашло, можно сделать по-разному, а при этом на выходе получить более-менее стандартный продукт.

Также смотрим, есть ли нормы расхода сырья, план продаж и план производства, который можно легко превратить в план закупок и исходя из этого все наладить. Все планы мы предлагаем делать на три месяца (а не на 7, 10 или 30 дней как обычно принято), и таким образом рассчитываем потребности. Мы смотрим, насколько бесперебойно работает производство. Спрашиваем у снабженцев, какими инструментами они пользуются — в основном обычно никакими, кроме того, что у них есть база поставщиков и приказ от коммерческого директора срочно купить упаковку, потому что она закончилась. И все побежали ее покупать.

И вот вся эта беготня в итоге дает сомнительный результат. Ведь что бывает, когда ты покупаешь что-то срочно? Это значит, что товар будет дороже и не того качества. Так возникают плохие продукты. А в большинстве случаев в компаниях именно так и работают — «с колес». Для этого нужно всегда иметь или большой объем сырья в запасе (то есть это расходы на склад, это деньги, отвлеченные из «оборотки»), или избыточные запасы готовой продукции, что еще хуже — это еще большие деньги. А ведь непроизведенный вовремя продукт — это неполученные деньги, прибыль. И вот мы приходим и налаживаем планирование, чтобы все приезжало вовремя.

Аудит мы заканчиваем складом, на котором смотрим, какие имеются запасы сырья, правильно ли сводятся остатки — очень важно, чтобы они отображались корректно. Мы же в России живем. У кладовщика, например, могут быть отрицательные остатки, потому что он не вовремя заполнил накладные.

Тайга.инфо: С какими сложностями вам приходится сталкиваться, занимаясь консультированием?

Самое трудное — это, без сомнения, убедить собственника. Это работает только, если удается достучаться и поговорить лично, но часто их очень сложно застать в такой обстановке, когда человек восприимчив к информации. На это, бывает, уходит долгое время. Случается и так — собственник заинтересовался, но делегировал своему подчиненному, а он особого рвения не проявляет, поэтому интерес, потребность что-то улучшить угасает.

По большому счету, наши клиенты — это все производители, которые хотят наладить бизнес-процессы. Даже на небольшом предприятии можно получить сокращение потерь.

Любой управленец скажет — 10% можно точно сэкономить, найти резервы, как повысить отдачу от этих денег. Но почему-то мало кто этим занимается. Клиенты, с которыми мы работаем, эту отдачу получают. Но сам процесс убеждения собственника очень сложный: «Давайте мы посмотрим! Да у меня и так работает в снабжении 10 человек, я же плачу им деньги!». А как они работают, качественно или нет, неизвестно.

Майя Зайцева, специально для Тайги.инфо