"Ведомости" публикуют интервью совладельца "Мечел" Владимира Йориха

21 Мар 2005, 07:12

Интервью: Владимир Йорих, совладелец и гендиректор Стальной группы “Мечел”

“К счастью, наш бизнес нелогичный”

Юлия Федоринова
Ведомости

21.03.2005, №48 (1330)

Совладелец и гендиректор Стальной группы “Мечел” Владимир Иорих имеет все основания считать прошлый год успешным. Группа первой из российских горно-металлургических компаний разместила ADR третьего уровня на Нью-Йоркской фондовой бирже. С тех пор капитализация группы выросла более чем на 30% почти до $3,5 млрд. Удачно для группы завершилась и изматывающая борьба с менеджментом Магнитки за госпакет акций ММК: “Мечел” продал оппонентам имевшиеся у него 16,5% акций комбината за $870 млн. Благодаря этим двум сделкам Иорих вместе со своим партнером — Игорем Зюзиным вошел в список миллиардеров по версии Forbes. Состояние каждого журнал оценил в $1,5 млрд (437-е место).

— Группа “Мечел” — самая молодая из российских металлургических компаний. Но она буквально за два года сумела подготовить размещение ADR сразу третьего уровня в Нью-Йорке. Как у вас вообще возникла идея проведения IPO?

— IPO задумывалось уже на момент создания группы. До этого передо мной и моим партнером [Игорем Зюзиным] стояла задача просто правильно структурировать наши активы. Они сложные, расположены в восьми регионах России, на тот момент — в трех странах, а сейчас уже в пяти. Этими активами без четкой организационной структуры управлять практически невозможно. К 2000 г. мы окончательно убедились в этом и поставили себе цель собрать акции наших компаний на одном балансе, чтобы управлять ими как одним целым. Так возникла Стальная группа “Мечел”.

IPO стало следующим шагом. На подготовку к нему мы потратили 2-2,5 года. Зато привлекли очень хорошие компании Brunswick UBS, Latham & Watkins и аудиторскую компанию из первой четверки — Ernst & Young. Помимо финансовой отчетности по международным стандартам пришлось провести международный аудит запасов угля, руды и никеля. И сейчас в плане корпоративных процедур мы нисколько не уступаем ведущим компаниям мира.

— Целью IPO “Мечела” было привлечение средств для инвестиций?

— Привлечение финансов — далеко не главная цель проведения IPO. При нынешней конъюнктуре на рынке о недостатке денег говорить не приходится. К тому же желающих дать кредиты на развитие “Мечела” немало, ведь компания имеет очень хороший баланс. Мы хотели войти в высшую мировую бизнес-лигу. Я считаю, что Нью-Йорк — это как раз такая лига.

— Какие инвесторы выкупили акции “Мечела”?

— Распределение примерно такое: более 80% акций приобрели американцы и европейцы — примерно пополам. Еще около 10-15% пришлось на российские компании. Превышение спроса над предложением было трехкратное. Многие инвесторы подавали заявки на приобретение по любой цене в рамках объявленного диапазона — еще до того, как мы ее объявили. Пример “Мечела” говорит о том, что при правильной работе команды и структурировании компании к русским акциям западные инвесторы очень хорошо относятся.

— Крупные блоки у кого-нибудь из инвесторов есть?

— Нет, всем досталось менее 2% акций.

— Доразмещать акции не собираетесь?

— Пока нет. Наши консультанты предлагали нам сразу разместить 25% от уставного капитала. Но мы считаем, что правильно сделали, разместив меньше. Ведь для нас это был пробный шар. Зато теперь понятно, что спрос есть. Цена акций с момента размещения в октябре хорошо выросла (11% акций “Мечела” были проданы по $21 за ADR, сейчас котировки колеблются вокруг $30 за ADR. — “Ведомости”). Думаю, инвесторам очень нравится, что мы вертикально-интегрированная группа. В России это приобретает громадное значение, ведь у нас очень агрессивный рынок сырья. Мы полностью обеспечены сырьем, и это дает нам возможность спокойно развивать наше основное сталелитейное предприятие — Челябинский металлургический комбинат (ЧМК).

— Нынешний уровень капитализации “Мечела” отражает реальную стоимость компании или потенциал для роста еще есть?

— Безусловно, есть. Но это не столько к нам относится, сколько вообще к русским сталелитейным и горнодобывающим компаниям. В России этот бизнес намного прибыльнее, чем в Европе и Америке. Поэтому, по нашему мнению, почти все наши компании недооценены.

— Владелец “Северстали” Алексей Мордашов считает, что его компания должна стать частью одной из пяти крупнейших сталелитейных корпораций мира. Перед “Мечелом” стоят столь же глобальные задачи?

— Я не люблю рассуждать о том, будем ли мы пятой, третьей или еще какой-нибудь по счету компанией в мире. Такие вещи зависят от множества обстоятельств, где-то даже удачи. Главная стратегическая цель группы “Мечел” очень простая: компания должна получать все больше и больше прибыли — на радость инвесторам, в том числе и нам.

— То есть идея глобализации вам кажется неоправданной? А как же пример Mittal Steel?

— Это совершенно разные вещи. Миттал покупал свои активы просто фантастически дешево. К примеру, когда Mittal Steel покупала завод в Румынии за $1 млрд, все охали и спрашивали: “Что же он делает?” Тогда это была громадная цифра, а сегодня — просто смешная. Всего-то два года с тех пор прошло. Правда, из этого $1 млрд реальных денег там было около $100 млн. Остальное пришлось на реструктуризацию долгов. Момент, когда такие покупки были возможны, мы, к сожалению, пропустили, а нынешние покупки задорого не интересны.

Миттал вообще фантастический игрок мирового класса. Он одновременно набрал обремененные долгами заводы в Восточной Европе, в Африке, и сегодня они у него самые эффективные.

— Как вы познакомились со своим партнером — Игорем Зюзиным? Для многих в свое время стало сюрпризом, что у вас равные доли в компании.

— Мы одновременно занимали практически идентичные должности в угольных компаниях в начале 90-х гг. Я работал коммерческим директором “Кузнецкугля”, а он занимал такой же пост на “Распадской”. Тогда и познакомились.

В то время на эти две компании приходилось две трети коксующегося угля в стране. Поэтому мы были вынуждены координировать свои действия. С самого начала нашего знакомства нам было понятно, что мы мыслим одинаково. Так была заложена основа для нашего сотрудничества. Потом почти одновременно я уехал за границу, а он ушел с шахты. И уже через полгода мы начали совместный бизнес. Это был 1995 г. С тех пор мы всегда делали все наши проекты, исходя из того, что мы равноправные партнеры в соотношении 50 на 50.

— Идея покупки Челябинского меткомбината принадлежит вам или Зюзину?

— Это была идея Зюзина.

— Вы уже тогда задумывались о создании группы и IPO?

— Да нет. Когда мы купили ЧМК, к нам сразу же прибежали все кредиторы и сказали: граждане, платите долг. Комбинат стоял без сырья, угля, безо всего.

— С Glencore все еще сотрудничаете?

— Да. Мы продаем Glencore часть металла, который идет прежде всего на Ближний Восток. Там есть весьма специфичные рынки, например Иран, с которыми они умеют работать.

— А почему Стальную группу “Мечел” возглавили вы, а не Зюзин?

— Мне по складу характера более понятна оперативная работа. Я этим занимался еще в “Кузнецкугле”. Привык начинать каждый день с того, чтобы проверить, как отработала компания предыдущий день. Игорь Владимирович больше стратег. Но абсолютно все решения — и крупные, и мелкие — мы принимаем вместе.

— Ваш угольный бизнес более прибыльный, чем сталелитейный. Какое направление — сырьевое и металлургическое — является для “Мечела” приоритетным?

— Горнодобывающий сегмент для нас действительно очень важен. Сегодня уголь развивается сильнее, но это не значит, что так будет всегда. Для стабильности компании мы должны развивать и металлургию. Мы планируем увеличить мощности ЧМК на 2,5 млн т.

Одна из основных причин нашей не очень большой эффективности в стали — это не совсем оправданная ориентация Челябинска только на производство длинного проката. Ведь те результаты, которые демонстрируют три первые компании — “Северсталь”, НЛМК, ММК, — достигаются прежде всего благодаря структуре продуктов. Рынок плоского проката на 40-50% больше, чем у длинного сортового проката. Нам же достался большой завод по производству спецстали, катанки и арматуры. Основными потребителями Челябинского меткомбината были оборонный комплекс и машиностроение, но эти отрасли сейчас не в лучшем состоянии. Поэтому имеет смысл задуматься о существенном развитии производства плоского проката на ЧМК. Решения по этому поводу еще не принято, но мы изучаем такую возможность.

— Наверное, это очень дорогая инвестиция?

— Этот проект еще не оценивался. Но поскольку есть желание осуществить данный проект на ЧМК, где есть промплощадка и развитая инфраструктура, он будет не настолько дорогим, как строительство нового завода.

— А сортовой прокат в Челябинске вы прекратите выпускать?

— В любом случае мы сохраним длинный прокат. По моему мнению, соотношение может быть 50 на 50. Если по Челябинску проект только рассматривается, то над изменением структуры сырья мы уже работаем — строим аглофабрику на ЧМК. Она начнет работать уже в апреле. Инвестиции в проект — около $150 млн, зато это позволит нам практически полностью использовать концентрат Коршуновского ГОКа и уйти от дорогих окатышей, которые мы покупаем на рынке. Ведь рынок окатышей сейчас просто катастрофический. В России цена на это сырье чуть ли не самая высокая в мире, а качество — не самое лучшее. Если на угольном рынке есть 10-15 продавцов и цены на это сырье формируются на рыночной основе, то в железорудной отрасли фактически складывается монополия. Это негативная тенденция.

— После того, как аглофабрика будет запущена, вы увеличите поставки с ГОКа на Челябинский меткомбинат? Останется ли что-нибудь “Евразхолдингу”, на заводы которого отгружает сейчас руду Коршуновский ГОК?

— Сейчас на заводы “Евразхолдинга” ГОК поставляет около 40% руды. С пуском аглофабрики соотношение поставок коршуновского концентрата на ЧМК и комбинаты “Евразхолдинга”, конечно, изменится. Но 100 000-150 000 т концентрата в месяц мы всегда сможем им поставлять. По экономическим причинам оптимальная загрузка Коршуновского ГОКа — это 70% руды на Челябинск, а излишки продавать “Евразхолдингу”. Сегодня мы небольшие объемы коршуновского концентрата продаем еще и в Китай, но со II квартала мы это прекращаем.

— Новые покупки вы сейчас планируете?

— Мы ведем переговоры о покупке ряда угольных компаний. Деталей я раскрыть не могу.

— А в металлургии?

— В стали хороших свободных активов не осталось. В прошлом году мы купили “Ижсталь”. Предприятие очень хорошо вписывается в нашу стратегию. Эта покупка позволила нам перенести штучные заказы из Челябинска в Ижевск. Но других привлекательных активов в металлургии мы пока не видим.

За счет новых приобретений мы планируем усиливать угольный бизнес. На уголь большой спрос, цена на него растет. Этот бизнес еще очень долго будет оставаться прибыльным и эффективным. Нам повезло — у нас есть компания “Южный Кузбасс”. Сегодня это четвертая по объему добычи компания в стране, а по эффективности и управлению — одна из лучших.

Перед “Южным Кузбассом” мы поставили задачу ежегодно увеличивать добычу на 1 млн т. Но с учетом того, что мы сейчас строим две новые шахты — “Сибиргинскую” и “Южносибирскую” (проектные мощности — 3,6 млн т и 1 млн т), — то серьезная прибавка к добыче может начаться с 2007 г. 2005-2006 годы для “Южного Кузбасса” как бы разминка.

— В начале года вы выложили за 25% акций “Якутугля” $410 млн. Большинство ваших конкурентов до сих пор считают, что вы купили пакет слишком дорого…

— Безусловно, 25% акций — это не то, что нужно для инвестиций более чем в $400 млн. Но последние активы всегда будут дорогими, а наша цель — получить контрольный пакет “Якутугля”. Только после этого можно будет сказать, правильно мы поступили или нет.

— Вдруг не получится докупить до контрольного пакета?

— У нас уже было очень много рискованных инвестиций. Тот же “Южный Кузбасс” мы покупали по баснословной, как тогда казалось, цене — в 1997 г. $50 млн за компанию выложили. Нефтяные компании тогда дешевле продавались. Челябинский меткомбинат у Glencore был приобретен за $133 млн. Тогда подобные предприятия продавались максимум за $70-80 млн. Вдобавок комбинат был в убытках, фактически банкрот.

— Росимущество пытается отсудить у Якутии 30% “Якутугля”. Это увеличивает риски “Мечела”?

— Есть разногласия между центром и регионом, но предметом их спора является государственный пакет акций “Якутугля”, а не наш.

— Других интересных вам проектов в Якутии нет?

— Мы не исключаем работу по железорудному сырью. Хотя в Якутии не такие эффективные запасы руды, как в Центральной России, но кое-что выбрать там можно.

— В прошлом году группа “Мечел” взяла в управление завод “Серп и Молот”. Покупать его не планируете?

— В его нынешнем состоянии — нет. Рынок спецсталей сейчас очень тяжелый и своеобразный. Сталь и железная руда растут в цене, а конечный продукт — почему-то нет. В чем причина? То ли в том, что очень много игроков, то ли в какой-то громадной конкуренции. На этом рынке нет успешных сталелитейных предприятий. Все либо банкроты, либо предбанкроты. Большие проблемы и у “Серпа и Молота”. Предприятие нужно санировать. Покупать его в таком виде мы не будем.

— Ваше никелевое направление бизнеса убыточно. Закрывать его не собираетесь?

— “Южуралникель” работает с использованием старых технологий. Они не менялись с 1939 г., когда комбинат начал работать. Самое ценное в нем — запасы руды и огромная промплощадка, которая позволяла в советское время выпускать до 40 000 т никеля и большое количество кобальта. Но уязвимое место завода — использование коксовой технологии: на 1 т никеля приходится почти 30 т кокса. А когда цены на уголь и кокс пошли вверх, для “Южуралникеля” наступил кризис. Сейчас ситуация улучшается, потому что цены немножечко снизились. Мы принимаем организационные меры: заменили директора, разрабатываем новые технологии и совершенствуем старую. Думаю, мы сумеем сделать из него прибыльное предприятие.

— Зарубежные активы “Мечел” начал скупать чуть ли не первым среди российских металлургов, а теперь вы, кажется, остановились. Почему?

— К заграничным инвестициям мы относимся осторожно. Европа и Америка — это закрытые зоны, которые сами плавят дорогой металл и сами его потребляют. Прибыли там нет, а российские компании более эффективны.

По моему мнению, в мире существует всего четыре площадки, где можно делать сталь. Это Китай, Бразилия, Украина, Россия. Возможно, еще и Индия. Именно поэтому мы больше не инвестируем в европейские покупки.

— То есть для “Мечела” зарубежная экспансия закончилась?

— Нам интересны страны СНГ, прежде всего Украина. Очень интересная страна. Это наш сектор, там много развитых стальных, железорудных, угольных активов.

— Вы уже рассматриваете конкретные варианты? На Украине же эти активы уже давно поделены.

— Пока поделены. Но в этом-то и весь фокус, что они были не куплены, а поделены…

— Рассчитываете на то, что некоторые из них будут деприватизированы?

— В принципе, это может произойти. Мы пока наблюдаем за изменениями, которые происходят в этой стране.

— Объединение “Мечела” с Магниткой многим тоже кажется оправданным.

— Бизнес-логика в этой идее есть. Но, к счастью, наш бизнес нелогичный. (Смех.) Поэтому в ближайшее время, думаю, не будет больших слияний. Если бы мы купили госпакет ММК, то скорее всего со временем мы бы пришли к слиянию с Магниткой. Это действительно была бы суперкомпания, абсолютно самодостаточная.

— Пакет акций Магнитки вы продали прямо перед аукционом. В чем причина такой поспешности?

— Мы никогда не скрывали, что лучшим вариантом считаем мирное сосуществование с менеджментом — или, правильнее сказать, с нынешним генеральным директором ММК [Виктором Рашниковым]. К сожалению, этого так и не получилось. Альтернативой была недружественная покупка госпакета ММК. Тогда мы надолго увязли бы в противоречиях друг с другом. Третий вариант, который мы никогда не исключали, — это продажа. Мы очень довольны тем, как все закончилось.

— Будет ли “Мечел” платить дивиденды по итогам 2004 г.?

— Конечно. В соответствии с принятой дивидендной политикой — 15% от чистой прибыли по GAAP.

— В ходе подготовки к IPO и аукциону по акциям Магнитки бывшему трейдеру ЧМК — ООО “Аршан” были предъявлены налоговые претензии. Перед аукционом по ММК в офисы самого “Мечела” нагрянула милиция и попросила предоставить копии финансовых документов за несколько лет. Эти истории чем-нибудь закончились?

— “Аршан” участвовал в пуле инвесторов, имевшим право на льготаы. Все его проблемы начались с банального письма из Министерства финансов, в котором говорилось о необходимости отмены этих льгот. Мы не видим никаких оснований для преследования этой компании. О последствиях визита милиции в офисы “Мечела” нам ничего не известно. Но мне кажется очень странным, что оба события совпали по времени с IPO и аукционом.

— Неужели у “Мечела” нет никаких политических рычагов, чтобы смягчить подобные ситуации?

— Мы работаем в девяти регионах, и политических интересов у нас нигде нет и, я надеюсь, не будет. Группа “Мечел” — самая аполитичная компания. Это наше кредо.

— В совет директоров группы “Мечел” в прошлом году вошло пять независимых директоров, из них трое — иностранцы. Как вы оцениваете их работу?

— Наши действия им, наверное, не всегда понятны. Когда мы в декабре за один день приняли решение продать акции ММК, они заметно напряглись. Но это прекрасно. Это показывает, что независимые директора — это не просто слова. Вопросы, которые они задают, заставляют нашу компанию перестраивать свою работу.

— А их услуги дорого стоят?

— У всех по-разному. Возможно, мы раскроем эту информацию в годовом отчете.

— Ваша компания, наверное, к спорту очень близка — судя по количеству ваших спонсорских проектов.

— Мы помогаем сборной России по биатлону. Мы взяли команду, когда она никакого результата не показывала, ввели простейшие правила, чтобы людям стало понятно: за победу дают премию, за проигрыш — нет. Сразу же появился результат. Сам по себе биатлон — сложный вид спорта. С оружием на лыжах не каждый побежит.

О КОМПАНИИ

Стальная группа “Мечел” создана в 2003 г. В нее входят Челябинский меткомбинат, Коршуновский ГОК, “Южуралникель”, угольный холдинг “Южный Кузбасс” и другие активы. В 2004 г. компании группы увеличили добычу угля на 10,3% до 15,64 млн т, производство железорудного концентрата — на 10,4% до 3,8 млн т, стали — на 16,6% до 6,2 млн т, стального проката — на 21% до 4,9 млн т. Выручка группы по стандартам US GAAP в первом полугодии 2004 г. составила $1,63 млрд, чистая прибыль — $254,5 млн, EBITDA — $420,8 млн. Гендиректор группы Владимир Иорих и председатель совета директоров Игорь Зюзин контролируют по 44% акций. Более 11% акций в виде ADR с октября 2004 г. торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже.

БИОГРАФИЯ

Владимир Иорих родился в 1958 г. в г. Сталинске (ныне — Новокузнецк). В 1980 г. закончил Кемеровский политехнический университет по специальности “инженер-экономист”. В 1980-1987 гг. работал инженером, директором по экономике новокузнецкого предприятия “Гидроуголь”. В 1988-1990 гг. — замдиректора шахты “Юбилейная” компании “Кузнецкуголь”. В 1990-1995 гг. работал коммерческим директором “Кузнецкугля”. В 1995 г. стал президентом швейцарской Conares Holding — одной из торговых компаний группы “Мечел”. С января 2004 г. — гендиректор Стальной группы “Мечел”.