Александр Ладан ("Сибирский берег") в "SmartMoney" о стиле работы китайцев
В чем сила, Китай?
Поработав в китайской компании, человек становится способен на все
Легендарный основатель компании Sony Акио Морита в своих мемуарах вспоминал, как трудно ему было в 1970-х вбивать в головы своих подчиненных основы американской корпоративной культуры. Но тогда это казалось необходимым залогом успеха компании. Спустя четверть века Морита пожалел о потраченных силах. “Американская корпоративная культура приводит к расслабленности и злоупотреблениям”, — писал он в книге “Япония, способная сказать "нет"”, восхвалявшей бизнес-традиции родной страны. Увы, мода на них тоже не продержалась долго. В 2000 г. новоиспеченный президент Nissan Карлос Гон обронил на одной из пресс-конференций, что японская корпоративная культура “нуждается в европеизации”. И оказался прав — под его руководством Nissan вышла из затяжного кризиса.
Но как знать, не появится ли через пару лет новый гуру, который поведает миру о новых корпоративных ценностях. Кто у нас сегодня считается главными кандидатами в лидеры глобального рынка? Верно — китайские компании. Что собой представляет их корпоративная культура, с недавних пор известно не только китайцам.
КИТАЙЦЫ СВЕРХУ
Павел Маненков до сих пор с обидой вспоминает ту “тройку”. Получил он ее не в школе или институте, а в телекоммуникационной компании Huawei: “Мой проект был готов на все сто. Российское начальство было довольно, меня даже ставили в пример. И тут вдруг "товарищи" из головного офиса устроили очередную проверку”. Китай затребовал все связанные с проектом материалы, больше сотни документов. Маненков отправил по электронной почте все, что требовалось, — вот только сканировать 250-страничную инструкцию по эксплуатации оборудования посчитал нелепым. И поплатился. Оценку снизили на два балла, а весть о нерадивом Маненкове облетела офисы Huawei по всему миру.
“Китайские товарищи” из партнеров по бизнесу все чаще превращаются в работодателей. В прошлом году это в полной мере ощутили на себе сотрудники подразделения по производству персональных компьютеров IBM, купленного корпорацией Lenovo. Американцам с их Биллами, Диками, ногами на столе и прочими неформальностями пришлось осваивать новые корпоративные традиции. Никакой инициативы снизу. С китайским боссом не спорят, а выполняют его приказы. Его зовут полным именем, желательно указывая должность. На собраниях он сидит во главе стола, слева от него — первый зам, справа — второй.
Через месяц после смены собственников из Lenovo уволились 50 менеджеров среднего и низшего звена. “Что такое корпоративная культура по-американски? Демократия, конечно. В Google, например, приветствуется, когда рядовой сотрудник дает советы руководству на форуме внутреннего сайта”, — написала в отчете по этому поводу исследовательская компания Walker Information. Кроме того, американцам не нравится публично признавать свои ошибки — лишь 41% респондентов Walker сказали, что готовы стерпеть такое унижение.
В этом мы с американцами похожи. В России, по данным Российско-китайского центра торгово-экономического сотрудничества, более 3000 представительств китайских фирм. Крупных среди них несколько сотен. Как правило, высшие позиции занимают сами китайцы. Россиянам редко достаются должности выше начальников отделов. Кто-то сразу понимает, что это не для него.
Инженер Даниил Иванов проработал в Huawei лишь несколько часов: “Посадили за стол, дали распечатки правил внутреннего распорядка и на ломаном английском объяснили, что в ближайшие часы моя задача — внимательно их читать. К компьютеру не пустили. Я посидел-посидел да и ушел”. Павел Маненков первое испытание выдержал и в награду получил персональный ноутбук и персонального же наставника: “Это не совсем начальник. Просто такой специальный человек, который три первых месяца постоянно с тобой. Советом помогает, заодно и следит”.
Мобильный, а не обычный компьютер дали неспроста. В офисе международной компании с оборотом $8 млрд на трех-четырех человек приходился один рабочий стол. Другой неожиданностью для поступающих на работу в Huawei становился недельный курс обучения с элементами военной дисциплины. “Это делается для повышения боевого духа, дисциплины и командной сплоченности, — рассказывает директор HR-департамента Huawei Пу Бочжун. — Наряду с теоретическими лекциями сотрудники начинают с раннего подъема и физических упражнений”. Физически развитые китайцы потрясли Маненкова своей работоспособностью: “Средний работник приходит в 7-8 утра, а уходит в час ночи”. Так принято в Китае, так они работают и в Москве.
НАЧАЛЬСТВУ ВИДНЕЙ
Всякий уважающий себя китаец хочет стать начальником. И примерно представляет себе, как этого достичь. Начальник — это не должность, а личность с целым набором выдающихся характеристик. Он самый умный, самый сознательный, и он все умеет делать лучше всех. Чтобы стать таким, надо, понятное дело, очень много работать и верить в общие идеалы. 30-летний Ху Бинь, заведующий одним из цехов автомобильной компании Chery, считает, что сумел всего за шесть лет пройти путь от простого рабочего до нынешней своей должности только потому, что “изо всех сил вместе с коллективом работал на экономику Китая”. А о том, что еще до поступления на завод получил два высших образования, даже не упоминает.
Вера в труд и справедливость в той или иной степени есть у каждого. “У нас очень неприлично просить прибавки к зарплате, — говорит Ван Пэн, переводчик из компании Great Wall, — ведь, если ты хорошо работаешь, начальство и так тебя заметит и повысит”.
Чем конкретно заниматься — оно, пожалуй, не так уж и важно. Год назад, когда Ван Чао, нынешний PR-менеджер Chery, пришел в компанию, он вообще не знал, что будет делать. Просто радовался, что взяли, о пиаре и не помышлял. Теперь, когда директор указал ему фронт работ, знает. Говорит, что директор разобрался в нем лучше, чем он сам. “Чем бы я хотел заниматься, если бы мог выбирать совершенно свободно? — Ван Чао всерьез задумывается на несколько минут. Потом его лицо светлеет: — Наверно, я бы захотел стать PR-менеджером в Chery”.
Должность Чао считается довольно престижной. Не из-за зарплаты — она, как и у рабочего, меньше $200, — а из-за возможности часто и близко видеть самых главных начальников. Незаслуженно такая возможность не дается — Чао был вынужден целых три месяца доказывать, что он не хуже других: бедняге пришлось последовательно поработать практически на всех постах сборочного конвейера, прежде чем его взяли в “белые воротнички”.
С этой весны правила на Chery ужесточились: сотрудники, претендующие на право работать в главном офисе по соседству с большими начальниками, должны до вступления в должность простоять на конвейере не три месяца, а год. Недавно китайское отделение мирового рекрутингового агентства Kornferry провело исследование предпочтений местных менеджеров: в списке приоритетов зарплата оказалась позади перспективы карьерного роста, которую китайцы отождествили с возможностью близких рабочих отношений с руководством.
При этом ни у кого еще не поворачивался язык называть китайцев карьеристами. Ведь зарплата и продвижение по служебной лестнице нужны им как бы не для самих себя. Личное, что называется, переплетается с общественным. “Не все так просто в моей жизни, много проблем. Вот американцы Тайвань поддерживают, а ведь надо, чтобы наша страна была сильная и единая”, — говорит молодой китайский физик, занимающийся лазерными технологиями (кстати, в основном вывезенными из США) в государственном исследовательском институте неподалеку от Пекина. О своих личных проблемах с Тайванем любит поговорить и Ван Чао.
Кто-то видит происхождение коллективистского духа в восточном типе мышления, а кто-то — в руководящей роли партии. Когда китайцы говорят, что КПК сумела взять от других коммунистов все хорошее, но при этом исправила все недостатки, в это поневоле веришь. Она сумела отойти от коммунистических идеалов, но сохранить влияние и воспитательную роль. Партия знает, что правильно, и умеет привить это знание всем. “Ну да, мы мало зарабатываем, — говорит Ван Чао, — но ведь мы не ездим за границу и не видим, как живут другие. И потом, у нас же экономика год от года все выше поднимается”.
КТО КОГО ПЕРЕХИТРИТ
Коллективизм, беспрекословная дисциплина и жесткая иерархия присущи и японской корпоративной культуре. Действительно, глядя на китайскую компанию изнутри, можно подумать, что ты работаешь с японцами. Но Александр Ладан, гендиректор фирмы “Сибирский берег”, занимающей 20% российского рынка снеков, смотрит на деловую культуру Китая с другой стороны: китайцы для него — не работодатели, а подчиненные. “Сибирский берег” владеет долей завода “Фусинкан”, который потрошит и упаковывает для российской фирмы кальмаров и другие морепродукты.
Когда Ладан только начинал сотрудничество с Китаем, главным для него был так называемый принцип гуаньси — установление неформальных дружеских контактов с будущими партнерами. Он знакомился, дарил им подарки, без которых какая же дружба. Подружиться удалось, но вот с бизнесом все равно как-то не клеилось. “Китайцы очень трудолюбивые, — говорит Ладан, — но какие-то хитрые. Договорятся о поставках с нами, а потом оказывается, они другой фирме всю продукцию продали”. Коллеги Ладана жаловались, что китайцы не только нарушают условия контрактов, но даже и вины своей в этом не чувствуют. “Японец всегда соблюдет букву договора”, — писал Морита. Китайской бизнес-этике это несвойственно.
Разобраться, что к чему, Ладан сумел лишь через несколько лет. Почитал книжки про Китай и понял, что дело вовсе даже и не в хитрости. Важнейшая из основ китайского мировоззрения, пишет в работе “Культурный императив” один из ведущих мировых специалистов в области кросскультурного взаимодействия Ричард Льюис, состоит в том, что мир представляется изменчивым: “Суть вещей — в перемене”. Новые обстоятельства всегда важнее старых договоренностей.
“Часто они подписывают контракты с российскими фирмами не читая, — делится наблюдением эксперт по внешнеэкономической деятельности компании "ЧайнаКом" Егор Миняев. — А потом начинают просить изменить пункты, которые они в принципе не могут выполнить”. Теперь, наученный опытом, Миняев при подготовке экземпляров договора для китайской стороны специально подчеркивает в них самое важное, а на полях пишет примечание: “Прочесть обязательно!”
Ладан рассказывает еще про одну особенность китайской деловой культуры. “Бывает, мы спрашиваем: хватит у вас сырья на месяц? Они всегда говорят "да", а потом может оказаться, что никакого сырья у них нет”. Дело в том, что для китайца практически невозможно сказать кому-то неприятную вещь — это считается неприличным. Гармония человеческих отношений всегда выше правды. Но для “Сибирского берега” эта “гармония” означает дополнительные траты: фирма вынуждена держать в штате специальных представителей, которые контролируют ситуацию и по-русски, без обиняков и экивоков, докладывают, как все обстоит на самом деле.
Не правы те, кто числит китайцев плагиаторами. Алексей Бондарев, российский физик, который работал в Китае, объясняет их склонность к копированию так: “Они не считают, что воруют чужие изобретения. Просто их работа и деловая культура основаны на подражании”. То есть сначала надо научиться, повторить за тем, кто что-то умеет, а уже потом самому пытаться что-то придумывать. Однажды Бондарев видел, как мастер каллиграфии показывал юному ученику, как рисовать иероглифы. Он велел выписывать отдельные черточки в строго определенной последовательности. “А можно сначала эту, а только потом ту?” — спрашивал юноша. “Нет, только так, как я показал”.
ЧТО ТАКОЕ ХОРОШО
“Я через некоторое время все же сумел восстановить справедливость”, — продолжает рассказ бывший сотрудник Huawei Павел Маненков. Он добился повторного разбирательства, в результате которого его проект снова признали образцовым, а по всему миру было разослано новое письмо, отменяющее первое.
Но это единичный случай — обычно китайцы нарушителей не жалеют. Строго караются даже неумышленные ошибки. После “втыка” Маненкову остальные сотрудники его отдела с удвоенной энергией взялись за работу и регулярное написание отчетов о ней же. “Хоть это и было постоянное промывание мозгов, но в хорошем смысле”, — признает Маненков.
Он вспоминает еженедельные собрания, на которых шеф российского отделения не столько говорил о чем-то конкретном, сколько повторял: “Вы работаете в замечательной компании, и поэтому вы должны…” — и так далее в том же духе. Лояльность по отношению к компании укреплялась и менее формальными способами — совместными выездами на природу с играми, конкурсами, хоровым пением гимна Huawei на английском языке.
Долго наши соотечественники в таких условиях не выдерживают. Маненков продержался три года. “С китайцами было тяжело, зато я многому научился и мне после них ничего не страшно”, — говорит он. Правда, насаждать китайскую организацию труда в американской Active International, где он теперь занимает должность эккаунт-менеджера — на одну ступеньку ниже топовой, — Маненков не собирается.
Скоро узнаем, не будет ли это ошибкой с его стороны.
Алексей Каменский, журнал "SmartMoney", 26 июня 2006