Чубайс в интервью "Ведомостям" о продаже Саяно-Шушенской ГЭС и станций на Кузбассе

Анатолий Чубайс, председатель правления РАО “ЕЭС России”: “Государство — плохой собственник”

Татьяна Егорова
Ведомости

22.11.2005, №219 (1500)

Предправления РАО “ЕЭС России” Анатолий Чубайс отрицательно относится к усилению роли государства в экономике

Руководитель РАО “ЕЭС России” Анатолий Чубайс — опытный политик. Он готов не только убежденно отстаивать либеральные позиции по поводу возврата важнейших отраслей экономики под контроль государства, но и уверенно рассуждать о том, что продажа акций Ren TV и приобретение акций “Силовых машин” — эффективные рыночные сделки. Сам он уже семь лет во главе РАО и не спешит менять работу. В интервью “Ведомостям” Анатолий Чубайс рассказал о том, когда и как прекратит свое существование возглавляемая им компания.

— Сроки завершения энергореформы и ликвидации РАО ЕЭС смещались уже несколько раз. Когда РАО прекратит существование?

— Это для меня трудный вопрос. С одной стороны, существует протокольное решение правительства, принятое в декабре 2004 г., в котором черным по белому написано: в 2006 г. завершится реорганизация. Это решение было для нас крайне важным, мы сами за него боролись. Но положа руку на сердце надо признать, что завершить реорганизацию до конца 2006 г. было бы крайне сложно. До конца 2006 г. может быть принято корпоративное решение о реорганизации. Продолжительность процедуры реорганизации такой компании, как РАО ЕЭС, явно займет больше года. В декабре этого года будет заседание правительства, которое должно проанализировать ход реформ и уточнить стратегию. Тогда, я думаю, и будет уточнение сроков. В моем понимании сдвиг не будет радикальным. Речь не идет о переносе на пять лет, речь идет о месяцах или годе, может, чуть больше. Но без изменения сути и смысла всего замысла.

— А в стратегии что-то будете менять? Будет ли скорректирован план “5 + 5”?

— И да и нет. Суть стратегии, ее базовые идеи точно меняться не будут. Но потребуется уточнение тактики. Совет директоров решил, что мы не будем переделывать “5 + 5”, а будем последовательно выпускать приложения к этому документу, которые вносят ясность в те зоны реформирования, которые потребуют уточнений. Например, в концепции “5 + 5” про реформу Дальнего Востока ничего не было. Сейчас мы готовы ее абсолютно прозрачно изложить.

— За последнее время РАО покинуло сразу несколько топ-менеджеров. Что это — бегство с тонущего корабля?

— Уход трех человек из правления, в котором 15 человек, за три года — в моем понимании абсолютно естественный и нормальный процесс. Тем более что и [Леонид] Меламед, и [Михаил] Абызов, и [Дмитрий] Журба проработали в компании по 5-7 лет и в полной мере реализовали те задачи, которые перед ними ставились.

— А вы не собираетесь покинуть РАО?

— Не дождетесь.

— Останетесь до конца?

— Безусловно.

— Есть ли у вас представление о том, как будет ликвидировано РАО? Будет ли пропорциональное разделение акций РАО ЕЭС среди его акционеров?

— Я по-прежнему остаюсь сторонником пропорционального разделения. Мы прошли реорганизацию 52 АО-энерго без конфликтов с миноритарными акционерами. Основа этого бесконфликтного преобразования колоссальных активов — доверие, за которым в значительной степени стоит принцип пропорционального разделения. Поэтому я к нему бережно отношусь и отказываться от него не хотел бы.

“Жуткий страх акционеров исчез”

— Портфельные инвесторы негативно восприняли недавнее решение совета директоров РАО, который снял мораторий на продажу профильных активов и утвердил схему распределения доходов от такой продажи. Почему вы пошли на это?

— Совет директоров рассматривал два вопроса — отмену моратория и порядок распределения средств. В первом вопросе не было разногласий. А во втором мы впервые оказались в редкой для нас ситуации, когда позиция нашего мажоритарного акционера [государства] диаметрально разошлась с позицией миноритарных акционеров. Миноритарии говорили: все деньги — только на выкуп акций, а мажоритарный акционер говорит: все деньги — на инвестиционные проекты, которые мы будем утверждать. До этого у нас почти всегда получалось находить компромисс. Напоминаю, что вы говорите с менеджером, а не с акционером. Решение принято, мы его будем реализовывать. Но чтобы смягчить расхождение в позициях, совет директоров принял это решение сроком на один год, чтобы через год подвести итог, посмотреть, на что реально потрачены деньги, и рассмотреть вопрос целесообразности сохранения этой схемы.

— Вы можете назвать активы, которые будут проданы?

— Могу. У нас есть решение совета директоров о продаже “Таймырэнерго”. Это изолированная энергосистема, которая будет изолирована еще много десятилетий, у которой один потребитель — “Норникель” и которая находится с ним в постоянном конфликте из-за тарифов. Нового “Норникеля” там не возникнет. Там особая ситуация, поэтому продажа разумна. Именно поэтому ее поддержали даже миноритарии. Пример № 2 — две станции в Кузбассе. Причина — жесткая позиция ФАС. Они говорят: мы не одобрим вам создание ТГК, если все станции “Кузбассэнерго” войдут в ее состав и сохранится региональная монополия. По требованию ФАС был найден компромисс: конфигурация ТГК сохранена за вычетом двух станций. Это специальные случаи. Каких-то глобальных продаж я не вижу. Что касается продажи ОГК на аукционе, то это обсуждается уже года полтора, не меньше. Но решений нет. Я всегда говорил, что мы относимся к этому спокойно. Если государство скажет продавать — продадим. Не скажет продавать — не продадим. Базовые цели реформы не в этом.

— А вы не боитесь, что теперь к вам придет, например, “Русал” и скажет: “Норникелю” продали энергосистему, продайте и нам что-нибудь — “Хакасэнерго” или Саяно-Шушенскую ГЭС?

— В позиции, о которой вы говорите, есть здравая часть, а есть часть от лукавого. Здраво — что есть станции, которые работают на одного потребителя. Мы даже составили список из 10 таких станций, которые могут быть проданы. Это лучше, чем бодаться с потребителем за тарифы, а потом еще и оказаться перед риском строительства замещающих мощностей. В итоге можно просто потерять актив. Вместо такой глупости нужно находить компромисс — либо аренда, либо простое товарищество, как мы успешно сделали с “Каустиком” и ТЭЦ № 3 “Волгоградэнерго”. На их основе создано простое товарищество, от работы которого выиграли обе стороны. Но продажа “Русалу” “Хакасэнерго” — это полный абсурд. Думаю, что даже и просить они об этом не будут. “Хакасэнерго” — это сети, а связь сетей с потребителем разрушит логику реформы. Продажа Саяно-Шушенской ГЭС “Русалу” — такой же абсурд, потому что мощность Саяно-Шушенской ГЭС — свыше 6000 МВт, а “Русал” потребляет из этого объема примерно 15%. Поэтому инициативы подобного типа под прикрытием национализации Саяно-Шушенской ГЭС были разгромлены до основания. Ничего подобного мы не допустим.

— Список активов на продажу закрыт?

— Нет. Но у нас ни одна продажа не может пройти без решения совета директоров, поэтому совершенно ясно, что это: а) под контролем; б) не в стратегии и в) это ограниченное число сделок.

— А можно оценить, сколько РАО выручит от распродажи?

— Нет, потому что сами продажи сегодня очень незначительны. Еще несколько лет назад слово “продажа” приобретало какой-то мистический ореол, особенно когда рядом появлялась моя бедная фамилия. На каком-то этапе наши миноритарные акционеры были крайне этим взволнованны. Их поддерживали наши политические оппоненты, которые говорили, что вся реформа задумана для того, чтобы Чубайс продал энергетику своим друзьям по дешевке. Тогда мы сказали: раз это такой сложный вопрос и он так волнует наших акционеров, давайте примем запрет на продажу. Годится? Годится, сказали они. Мы его приняли и выполнили. Мы не продали ничего из профильных бизнесов за это время. Прошло время. Цели, стратегия и технология реформы акционерами поняты и приняты, ни одно серьезное решение не принимается у них за спиной. Жуткий страх акционеров, что завтра все будет продано, исчез естественным образом. Поэтому вопрос продажи из вопроса политического перешел в технологический: стоит продавать “Таймырэнерго” или нет? Скажут акционеры: “Стоит” — продадим. Скажут: “Не стоит” — не будем продавать.

— После того как совет директоров отменил мораторий, цена акций РАО стала падать. Это связанные факторы?

— Нет, вы ошибаетесь. Как раз после этого решения цена обыкновенных акций РАО ЕЭС выросла с 35,6 цента 28 октября до 38,8 цента 19 ноября. Но динамика взлета и падения акций РАО практически совпадает с динамикой индекса РТС в целом. Меня тревожит, что индекс РТС растет быстрее, чем мы. Вот это плохо. Рост капитализации — для нас стратегическая задача. Мы считаем, что основным двигателем капитализации и роста ликвидности РАО будут создаваемые компании. Рыночная капитализация первой отлистингованной ОГК-5 более $1,5 млрд — это очень неплохой старт. К середине 2006 г. все шесть ОГК выйдут на биржу. А к середине 2007 г. будут отлистингованы все 14 ТГК. Не готов давать им оценки, рынок покажет. Но очевидно, что 21 компания будет дороже одной с капитализацией $15-16 млрд.

— Некоторые акционеры жалуются на ваши инвестпроекты говорят: “Тамырэнерго” мы продаем по $200 за 1 кВт установленной мощности, а болгарскую ТЭЦ “Варна” покупаем по $1200". Почему так получается?

— Большая просьба к вам и к тем акционерам, на которых вы ссылаетесь, — делать оценки по совершенным сделкам. “Варну” еще мы не купили, а “Таймыр” еще не продали. Давайте сделаем сделку, а потом будем давать ей оценку.

“Решается

важнейшая геополитическая задача“

— Правда ли, что итальянская Enel вместе с вами станет акционером “Варны”?

— Такая идея активно обсуждается. У нас с Enel хорошее сотрудничество, мы очень довольны тем, как они разворачиваются на российском рынке электроэнергии.

— А как они разворачиваются?

— Во-первых, Северо-Западная ТЭЦ. Они, по сути, первыми [из иностранных компаний] пришли в менеджмент [российской энергокомпании], и пришли хорошо. Мы в целом довольны тем, что они делают на этой станции. Но интерес Enel не ограничивается этим проектом. Их всерьез интересует генерация. Одним из признаков успеха реформы должно быть участие в ней не только крупных российских инвесторов, но и крупных зарубежных энергетических компаний. Я думаю, что их должно быть хотя бы 2-3 на 21 генкомпанию. Для этого они должны купить активы или прийти с инвестициями. Я не могу сказать, что Enel подписалась под обязательствами. Но она крайне заинтересованно обсуждала конкретные варианты. Мы находимся с Enel, а также с еще несколькими западными компаниями в хорошей стадии обсуждения сделок. Это миллиардные сделки, которых пока еще в нашей истории не случалось.

— О каких еще зарубежных компаниях идет речь?

— Из тех, с кем у нас переговоры зашли достаточно далеко, это E. On, Enel и Fortum. Хотя этими тремя компаниями не исчерпывается перечень. Активная позиция у AES, которую мы победили в Грузии. Сегодня мы с ними не воюем, а, наоборот, конструктивно обсуждаем совместные проекты вплоть до их участия в одной из генкомпаний.

— А как у вас дела на Украине? По-прежнему рассчитываете создать СП с “Интерпайпом” и “Энергетическим стандартом” или проект умер?

— Он в сложном положении. К сожалению, нам не удалось его реализовать тогда, потому что дрогнуло прежнее украинское руководство, которое сначала дало добро, а потом приостановило сделку. В принципе, мы не отказались от проекта, мы его обсуждаем. Но, откровенно говоря, очень сложная ситуация на Украине. Мы слышим заявления о том, что список деприватизируемых предприятий будет состоять из 100-200-3000 наименований. У некоторых российский собственников [украинских предприятий] возникают серьезные вопросы к украинской власти или у власти к ним. В целом же мне кажется, что президент Ющенко разворачивает страну в правильном направлении, и, если сделка по продаже “Криворожстали” действительно закроет разрушающую страну идеологию реприватизации, это будет реальный успех. Хотелось бы, чтобы Украина стабилизировала ситуацию. Тогда пообсуждаем завершение проекта.

— Покупка зарубежных активов — это бизнес-проект или “госзаказ”?

— Нам высказывают претензии, что зарубежные сделки политические и осуществляются по заказу Кремля, что они все неэффективны, бизнеса там нет. Я хочу привести очень простой аргумент. Все наши зарубежные активы собраны в одной компании — “Интер РАО ЕЭС”, в которой 60% принадлежит РАО ЕЭС, 40% — “Росэнергоатому”. И решение о ее дальнейшей судьбе могут принимать только акционеры. Сейчас, когда дело подходит к реорганизации РАО, начинаются дискуссии, что делать с этими активами и сколько они стоят. Мы провели независимую оценку этого бизнеса и получили цифру — около $1,2 млрд. После этого честный аналитик обязан пойти в дальний окоп и застрелиться, если он говорил, что это вредные для бизнеса политические инвестиции. РАО ЕЭС не потратило на приобретение этих активов ни рубля. Они все выстроены командой “Интер РАО ЕЭС” на самых современных кредитных конструкциях. Ну а если кому-то не нравится, что Россия получила серьезные активы за рубежом в базовой отрасли экономики, придется потерпеть. Предлагаю закончить эту дискуссию раз и навсегда.

— То есть это просто бизнес?

— Мы ухитрились не только заработать колоссальные деньги для наших акционеров, но еще и выполнить важнейшие государственные задачи, которые я считаю крайне важными. Я убежден: то, что мы сделали в Грузии, безусловно, имеет геополитическое значение. Даже при сложнейших отношениях России и Грузии ничего, кроме благодарности от президента [Михаила] Саакашвили, от правительства Грузии, мы не получаем. Жители Тбилиси, которые впервые оказались со светом, ничего, кроме спасибо, России не говорят. То же самое можно сказать о результатах нашей работы в Армении. Это та ситуация, в которой бизнес очевидно успешен, но, помимо этого, решается важнейшая государственная геополитическая задача.

— Но вы же согласовывали свои планы с Кремлем?

— Не просто согласовывали, а еще и взаимодействовали. Задачи такого класса без взаимодействия с государством решать нельзя. Когда мы бились в Грузии с американской AES, то возможности американского государства были активно использованы против нас, включая спецслужбы. И борьба там шла жесткая. В момент моей встречи с президентом Грузии в Тбилиси центр города пришлось перекрывать полиции, а к резиденции президента толпа демонстрантов принесла черный гроб с надписью “Независимость Грузии”. А сегодня картина развернулась в нашу пользу. Я считаю, что мы еще мало используем государственные рычаги влияния для поддержки действий российского бизнеса за рубежом. Запад их использует гораздо более откровенно, во многих случаях агрессивно Мы этому еще только учимся.

— А кому после реформы РАО достанутся зарубежные активы?

— Меня очень радует интерес к этому вопросу. Это доказывает простую вещь: есть что делить. Но скажу откровенно: если на старте я был убежден, что этот актив должен оказаться под госконтролем, то сегодня я слышу серьезные аргументы, что, может быть, разумно сделать его частным. У меня нет окончательной позиции. Но мы обязательно ее выработаем, обсудим с акционерами и будем выносить на совет директоров.

“Мы изменили свои приоритеты после майской аварии”

— Зачем РАО решило купить долю в “Силовых машинах”? Складывается ощущение, что вы помогли “Интерросу” продать компанию.

— Ощущение ложное. РАО ЕЭС это делает не из желания помочь Потанину. Приобретение этого бизнеса находится в самой сердцевине обновленной стратегии РАО ЕЭС. К тому же мы покупаем активы по реальной рыночной цене, и, уверен, в скором будущем это станет очевидно.

— А зачем вам эта компания?

— В классическом виде логика должна быть примерно такой. РАО ЕЭС — энергетическая компания. Кто поставляет нам оборудование? Победитель тендера — Siemens, GE, Alstom, да кто хотите. Когда у тебя основные фонды структурированы так, что они уже конкурентны, по 20% приходится на каждого производителя, можно двигаться так и дальше. Это самая тривиальная логика, в которой есть определенное содержание. Но она поверхностна, потому что есть исторический фактор. Сегодня оборудование, на котором РАО ЕЭС производит электроэнергию и тепло, — это на 80% “Силовые машины”. Когда на одного производителя приходится 80%, поверхностная логика не работает. Кроме того, мы изменили свои приоритеты по надежности после майской аварии. Сейчас мы впервые по-настоящему сформулировали, что нам нужно по базовым видам оборудования. Мы впервые сделали концепцию технической политики РАО ЕЭС, в которой по каждому виду оборудования прописаны технологические параметры, которые мы требуем от поставщика. Мы впервые начали выстраивать финансовые схемы глобальной модернизации своего чудовищно устаревшего оборудования. Мы впервые создали те организационные структуры (ОГК, ТГК), которые будут жить в энергетике 15, 20, 50 лет, которые способны стать инициаторами этого спроса. То есть мы понимаем технику, мы способны создать финансовые схемы, и мы имеем структуры, которые готовы соединять первое со вторым.

— То есть у вас есть ясный план действий?

— Мы можем совместно с ТГК и ОГК разработать инвестпрограммы на пятилетку, получить перечень конкретных инвестпроектов с конкретным составом оборудования и из этих перечней сформировать серийный заказ для “Силовых машин”. Но чтобы реализовать этот серийный заказ, нужен не только сформированный нами финансовый поток “Силовых машин”. Нам нужно войти в акционерный капитал. Тогда РАО одной рукой держит менеджмент, а другой — финансовый поток в компанию. Вот тогда я могу им поставить задачу: вот, ребята, вам деньги, а вот условия. Причем условия, которые потребуют, по сути, создания новой продуктовой линейки по всем видам основного оборудования — от паровых турбин до гидрогенераторов — на самом современном, а точнее — завтрашнем техническом уровне. Сможете решить такую задачу — молодцы, нет — придется обновлять команду. Только таким методом и можно “Силовые машины” — а это почти весь энергомаш России — вывести на качественно новый уровень и поставить его вровень с крупнейшими мировыми производителями. Делать это мы хотим не вопреки Siemens, а вместе с Siemens.

— Правда ли, что управлять оставшимся 30%-ным пакетом будет “Алемар”?

— На рынке большое количество самых разнообразных слухов. В действительности речь идет о сложно структурированной сделке, которая еще не завершена. Мы хотим получить 25% плюс 1 акция в собственность, а также в управление — еще 30%. Известно, что Siemens ведет серьезные переговоры на этот счет, и мы бы приветствовали, если бы он получил 25% плюс 1 акция. Надеемся, что продавец с покупателем договорятся. Что касается оставшейся части пакета, который у нас в управлении минимум до 31 декабря 2006 г., я считаю, что принципиально неправильно даже в его долгосрочной судьбе появление государства как собственника.

Государство — плохой собственник. Энергомаш — сложнейший бизнес, требующий гибких, динамичных решений. Я за появление там стратегических частных инвесторов. Наш пакет стратегически должен оказаться у частного бизнеса, распыленный или консолидированный — дело второе. Идеально, если бы через несколько лет в “Силовых машинах” появился один стратегический российский инвестор с контрольным пакетом вместе с 25%-ной долей Siemens. Фамилии обсуждать сейчас неправильно — никаких сделок не подписано, а переговоры ведутся самые разные. А с “Алемаром” все просто. “Алемар” нанят РАО для структурирования сделки, и мы вполне удовлетворены качеством его работы.

“Сделка на рынке СМИ — тонкая сфера”

— Еще одна громкая ваша сделка — продажа Ren TV. Тот состав владельцев, который у компании есть сейчас — “Северсталь” и “Сургутнефтегаз”, — подразумевался сразу?

— Я знаю то, что я знаю. РАО ЕЭС — продавец, нашим покупателем была “Северсталь”. Сейчас, насколько мне известно, половина пакета продана другому покупателю. Не готов [эти действия] комментировать.

— А чья была идея продать канал “Северстали”?

— Решение продать канал совет директоров РАО принял еще в 2003 г. Природа этого решения очень простая. РАО ЕЭС реформируется. Очевидно, что этот актив должен куда-то попасть, и желательно не государству. Пропорционально делить этот актив среди акционеров РАО несерьезно. Но РАО хоть какие-то деньги должно было получить. Ну и получили. Покупали за $30 млн, продали за $100 млн.

По политике актив оказался не у государства — это хорошо. По бизнесу продали выгодно. Могли бы продать дороже, а может быть, и не смогли бы продать вообще. Сделка на рынке СМИ — это тонкая сфера. Я считаю, что мы в итоге выиграли.

— Но нынешние владельцы канала лояльны государству.

— Вы считаете, что нужно было продать нелояльным государству?

— Думаю, это невозможно.

— Это вы сказали. Вы забыли маленькую деталь, которая называется RTL. Это вам не шутки, это одна из крупнейших европейских компаний, публичная, с мировым именем. В итоге Ren TV оказалась на 30% у крупнейшего мирового брэнда в этой сфере и на 70% — у частных российских инвесторов: не такой уж плохой вариант.

— Государство постепенно возвращает контроль над важнейшими отраслями экономики. Как вы оцениваете этот процесс?

— Однозначно отрицательно. Это ухудшает управляемость и снижает эффективность использования этих активов. Кроме того, страна упустила возможность получить колоссальные инвестиции в развитие реального сектора.

— А последние кадровые решения Владимира Путина позитивны для бизнеса?

— Если согласиться с доминирующей версией о том, что это начало проекта “преемник”, то для бизнеса плавность и преемственность при смене власти точно позитивны.

БИОГРАФИЯ

Анатолий Чубайс родился 16 июня 1955 г. в Белоруссии. В 1977 г. окончил Ленинградский инженерно-экономический институт. После института работал инженером, а защитив кандидатскую диссертацию в 1983 г., стал доцентом в ЛИЭИ. В 1990 г. стал зампредседателя исполкома Ленсовета. В июне 1992 г. назначен вице-премьером России, а в ноябре 1992 г. стал председателем Госкомимущества. В декабре 1993 г. избран депутатом Госдумы. В 1994 г. вернулся на должность первого вице-премьера. В июле 1996 г. назначен руководителем администрации президента. С марта 1997 г. — снова первый вице-премьер и одновременно министр финансов. В марте 1998 г. Ельцин подписал указ об отставке Чубайса. В апреле 1998 г. вошел в совет директоров РАО “ЕЭС России”, а меньше чем через месяц стал председателем правления компании.

О КОМПАНИИ

РАО “ЕЭС России” — российская энергетическая монополия, находящаяся в процессе реформирования. Основной акционер — государство (52,68%). Консолидированная выручка в 2004 г. — 679,7 млрд руб. (в 2003 г. — 593,1 млрд руб.), чистая прибыль — 31,9 млрд руб. (27 млрд руб.). Рыночная капитализация на 21.11.2005 — около $16,98 млрд.