"Деловой квартал": Олег Маслов («Монро»): Обувщик с амбициями

досье
Олег Маслов

Родился в марте 1971 г. в Новокузнецке.

Образование: в 1995 г. окончил экономический факультет Новокузнецкого филиала Московского Института управления и права.

Карьера: 1995–1996гг. – специалист отдела снабжения компании «Телец».
1996–1999 гг. – частный предприниматель и директор «Итал­трейд компани».
1999–2001 гг.– директор «Мега­трейд».
С 2001 г. – директор группы торговых компаний «Монро».

Семья: женат, воспитывает сына.

Олег Маслов постоянно воспитывает себя, сына и свою компанию. Жесткая дисциплина не дает расслабляться самому Маслову и вынуждает подчиненных подстраиваться под ритм босса. Он ставит цели и детально записывает этапы их достижения. Эта методика помогла ему построить крупнейшую в Сибири сеть обувных магазинов «Монро». Олег Маслов любит записывать свои мечты и желания. Несколько лет назад у него появилась привычка вести отчетность сбывшихся и несбывшихся грез в компьютере. Он научился оценивать каждый день и выставлять себе отметки по каждой из сфер деятельности. «Так очень легко дисциплинировать себя и понимать, что же по-настоящему важно, – рассуждает он. – За восемь часов в неделю, потраченных на занятия спортом, – плюсы, за невыполнение поставленных задач – минусы. Когда минусов становится больше, задаю себе вопрос: может, не стоить лукавить? Видимо, это не та цель или желание неискреннее. Так зачем этим заниматься?».

Реализованных целей у Маслова больше, чем невоплощенных желаний. Он старается получать радость от жизни. Например, каждое утро Маслов начинает с приятных вещей: тридцатиминутная пробежка, упражнения на тренажерах, затем 20 минут игры с полуторагодовалым сынишкой. Предстоящий рабочий день расписан по минутам. Маслов не любит работать в выходные и борется с трудоголизмом в своей компании. Для подчиненных нелегкая задача – планировать свое рабочее время так, чтобы успевать на корпоративный автобус, развозящих всех по домам в шесть часов вечера.

Мэрилин Монро на службе бизнеса
Бизнес Маслов начинал в Новокузнецке в 1996 г. К тому времени у него был небольшой опыт наемной работы в отделе снабжения компании, занимающейся поставками японских товаров. «В Японию мы отправляли лес, а на вырученные от продажи деньги закупали телевизоры, бытовую технику, автомобили. Моя заработная плата была в два-три раза выше, чем у инженеров на заводах, но я считал, что она мизерная, – вспоминает Маслов. – Довольствоваться тем, что есть, не хотелось. Я знал, что смогу сам начать свое дело».

Торговля ему была уже понятна. Важно было найти, на чем специализироваться. На $4 тыс., вырученных от продажи своей почти новой «восьмерки», Маслов вместе с женой Светланой арендовали небольшое помещение площадью 20 кв. м и открыли магазин по продаже обуви и одежды. Вещи покупали в московских оптовых компаниях, торговая наценка составляла 70%. Недорогая обувь из кожзаменителей продемонстировала высокий спрос, поэтому Маслов решил сконцентрироваться на обувном ассортименте.

За полтора года Маслову удалось открыть еще три магазина в Новокузнецке. Пришло понимание необходимости их единого позиционирования. С названием помог друг-дизайнер. Из предложенных семи вариантов названий и логотипов Маслов выбрал благозвучное и яркое «Монро». Поначалу он не придавал этому большого значения – просто название, без легенды и сверхидеи. Но ассоциация с именем голливудской звезды Мэрилин Монро и единый стиль магазинов понравились покупателям. В 1998 г. Маслов зарегистрировал «Монро» как торговую марку.

Наличие четырех магазинов помогло Маслову пережить кризис 1998 г. «В основном пострадали владельцы небольших отделов и единичных магазинов, их обороты были небольшими, поэтому и долги вернуть было труднее, чем нам, многие попросту прекращали бизнес, – рассказывает Маслов. – Мы рассчитались с поставщиками с небольшой рассрочкой».

Вторым городом, за освоение которого взялось «Монро», стал Кемерово. Там магазин открылся на центральной улице Ленина в 1999 г. «Цветные модели мало кто покупал, зато за универсальной черной обувью, которую можно было носить с любой одеждой, выстраивались очереди. Мы предложили невысокие цены. В условиях низкой платежеспособности это было главное конкурентное преимущество», – вспоминает Маслов.

«Монро» была первопроходцем по внедрению нового формата магазинов. После двух лет торговли обувью Маслов понял, что прилавок оказывается барьером между покупателем и продавцом. Он упразднил прилавки, открыв первый супермаркет в Доме быта в Новокузнецке в 1998 г. Директор компании «Обувь России» (управляет 50 магазинами «Вестфалика») Антон Титов говорит, что «Монро» раньше всех других торговцев обувью догадалась сделать свободный доступ к полкам. Теперь покупатель мог подержать в руках понравившуюся модель и обратиться за помощью к вежливому консультанту. Соблюдения этикета и приветливости Маслов требовал от продавцов в первую очередь. В глазах неизбалованной публики это было серьезным плюсом.

Удовлетворить амбиции
В 2000 г. компания «Мега-трейд», учрежденная Масловым в 1999 г., управляла 10 магазинами в Новокузнецке, в Кемерове. Вскоре сети стало тесно в Кузбассе, Маслов принял решение выходить на новосибирский рынок. В то время в Новосибирске развивались сети обувных магазинов «Россита», «Зласта», Monte Rosso и др. Конкуренции Маслов не боялся – компания покупала обувь напрямую у производителей, благодаря чему могла обеспечивать невысокие цены, и уже имела опыт проникновения на иногородний рынок.

Покорение нового города Маслов предпочел начать в компании хорошо знакомых коллег. Восьми ведущим менеджерам сети Маслов выдал беспроцентные кредиты сроком на 3–5 лет на покупку квартир в Новосибирске, а всего в течение шести лет компания помогла улучшить жилищные условия 12 сотрудникам. «Но троих это не удержало, они предпочли сменить место работы», – сетует Маслов. Сам Маслов вместе с семьей тоже переехал в Новосибирск – освоение рынка большого города требовало его личного участия. Кроме того, Олег Маслов понимал, что в дальнейшем развивать компанию в других регионах из Новосибирска будет проще.

«Монро» за шесть лет присутствия в Новосибирске открыла здесь 11 магазинов (один из них в Бердске), заняв, по собственным оценкам, 25–30% рынка организованной торговли обувью в массовом ценовом сегменте (цена, например, демисезонных сапог – 800–2200 руб. за пару). Другие крупные сети по количеству торговых точек от «Монро» отстают: «Под каблуком» имеет 9 магазинов, у «Росситы» и «Аскании» – по 7. В родном Новокузнецке «Монро» имеет 12 магазинов и занимает, по данным Маслова, 40% своего сегмента.

О. М.: «Если что-то делать, то надо это делать лучше всех, быть первым. В бизнесе, как и в спорте, выигрывают амбициозные. Мы ставим цели реально достижимые, но надо много работать, качественно работать. Важно эффективно тратить силы. Если человек не справляется с работой до шести часов вечера, можно предположить, что он или распоряжался временем нецелесообразно, или не умеет делегировать полномочия подчиненным. В общем-то это «лечится».

Когда наша компания выходит в новый город, в течение первого года мы ставим задачу занять 10% рынка «нашей» аудитории. Под «нашей» я подразумеваю 80% населения города, предполагая, что остальные 20% – очень богатые люди или очень бедные. В последующие три года наша доля увеличивается до 20%, а там, где «Монро» работает более 5 лет, компания занимает в среднем 30%. Работающие магазины должны показывать прирост продаж на уровне 15–20%».

Сейчас «Монро» управляет 73 магазинами. Амбиции помогают Маслову удерживать завоеванные позиции и двигать компанию вперед. «Монро» является неоспоримым лидером по количеству магазинов и объемам продаж в Сибирском регионе, – признает Антон Титов. – Изначально была выбрана правильная стратегия. Маслов сумел предложить низкие цены, удобный формат магазинов с добротным оборудованием, хорошим сервисом и переориентировал на себя массового покупателя».

Сам Маслов считает, что компании удалось выработать действительно эффективную модель бизнеса.

О. М.: «Мы смогли сделать свою услугу дешевле и лучше. Дешевле – благодаря большим объемам продаж, а лучше – благодаря собственной методике формирования новых коллекций. Наш опыт – это интуиция и статистика.

С 2002 г. мы начали размещать заказы на производство. Работаем по такой схеме: сначала покупаем образцы обуви у итальянских, польских фабрик и адаптируем их для российского потребителя. Допустим, мы предположили, что такая модель будет востребована. Производить точь-в-точь нельзя – среднестатистический размер стопы россиянина больше, чем у жителя европейских стран, и форма немного отличается, она шире. Кроме того, надо учитывать платежеспособность тех категорий населения, на кого мы ориентируемся. Мы выбираем сначала материал для верха, затем форму и материалы низа – платформы или каблуков. В этом ориентируемся на данные нашей статистики. Она представляет собой таблицу, разделенную на 5 возрастных групп, товарные группы (делению по сезонам и типам обуви), 4 ценовые категории и модельные образцы – комфорт, классика, мода. Мы занимаем нишу среднего и невысокого ценового сегмента, в котором средняя стоимость женских туфель составляет около 1200 руб.

Классификация помогает формировать будущий ассортимент в каждой ячейке, исправлять ошибки в ассортиментной политике и предугадывать спрос. Например, сейчас мы готовим коллекцию лето-2007. На 60% (3,5 тыс. моделей) она будет готова в сентябре, а завершена в декабре. Затем мы проводим художественный совет. Обсуждение происходит коллективно, в оценке участвуют специалисты отдела продаж, но последнее слово – производить или нет ту или иную модель – остается за руководителем направления (всего направлений три – мужской, женской и детской обуви). Руководитель направления выступает арбитром в тех случаях, когда мнения расходятся, и принимает окончательное решение с учетом более сильных аргументов».

На адаптированную импортную обувь, произведенную по заказу «Монро», приходится половина продаваемой сетью обуви. Еще 30% продукции компания закупает у российских производителей (Ralf Ringer, Francesco Donni и др., всего 80 торговых марок). Оставшиеся 20% обуви – это модели, полностью разработанные дизайнерами «Монро». По их эскизам производится обувь под собственными марками Rita-Bravura, Milena, Redline, Ulet (обувь для подростков), «Лева» (детская обувь). Сейчас в компании трудятся 3 дизайнера. Иметь больший штат нецелесообразно, считает Маслов: «Зачем изобретать то, что уже придумано? Логичнее модели просто адаптировать».

Заняться собственным производством обуви Маслов не планирует, считая торговлю сильной стороной компании и предпочитая размещать заказы на производство на зарубежных фабриках в Китае, Турции, Польше, Португалии.

Почему предприниматели лучше карьеристов
73 магазина общей площадью 26 тыс. кв. м расположены более чем в 20 городах России. Управляет сетью головная компания в Новосибирске, еще пять филиалов расположены в Уфе, Перми, Челябинске, Омске и Кемерове. Маслов не раскрывает финансовые показатели компании, уточняя только, что 80% продаж приходится на розницу, остальное дает оптовое направление. По оценке топ-менеджера торговой обувной компании, просившего не называть его имя, один магазин «Монро» продает продукции примерно на 30 млн руб. в год. Если оценка собеседника «ДК» верна, то оборот «Монро» составляет около 2,5 млрд руб.

Но бизнес Маслова не всегда шел гладко.

– Весной прошлого года «Монро» была заподозрена в уклонении от уплаты налогов. Была арестована партия обуви, изъяты компьютеры, и возбуждено уголовное дело. Некоторые участники рынка связывали этот факт с происками конкурентов, другие с тем, что компания якобы нелегально импортирует продукцию. Сейчас расследование дела приостановлено. Что на самом деле вызвало недовольство правоохранительных органов, ведь это уже не первый случай?

О. М.: «Не первый. Комментировать версию о происках конкурентов не буду. Нам вернули все, что взяли, заметных потерь мы не понесли, на развитие компании это не повлияло. Как такового решения о прекращении дела, насколько мне известно, нет. Во всяком случае, мы никаких письменных сообщений не получали».

По словам Маслова, каждый год компания увеличивает объемы продаж на 50%. В большей степени это достигается за счет открытия новых магазинов. За семь месяцев 2006 г. компания открыла 14 магазинов, в 2005 г. – 10 магазинов. Но «Монро» могла бы развиваться и быстрее, уверен владелец компании, если бы было больше толковых менеджеров.

Маслов стремится брать в компанию людей, которых он характеризует как «предпринимателей в душе». Они должны быть такими, как и Маслов, нацеленными на результат. Таких сотрудников устраивает невысокая базовая часть оплаты, но важна премиальная часть, которая напрямую зависит от выполнения конкретных задач. Для мотивации сотрудников Маслов разработал специальную программу. По его словам, все 2,3 тыс. сотрудников сети могут вложить собственные накопления в бизнес «Монро», купив акции компании. Через год сотрудник получает дивиденды и принимает решение, избавиться от своего пакета или и дальше держать средства в акциях работодателя. Маслов не раскрывает деталей соглашений с сотрудниками и подробностей реализации программы. Он говорит, что пока его предложение недооценено – очень немногие сотрудники захотели стать совладельцами «Монро», и вложенные суммы для компании незначительны. О. М.: «Многие относятся к этому как к игре на бирже. Лишь треть из вкладывающих понимает, что рост компании стабилен, опасаться нечего и что результаты их инвестиций зависят от нас самих.

Сейчас среди специалистов стало нормой часто менять место работы, основное стремление – повысить собственную стоимость на рынке труда. Компания возлагает определенные надежды на человека, он получает поле деятельности, подчиненных, которые должны подстраиваться под этого человека. Как минимум год проходит на то, чтобы человек понял механизмы, какие-то исключения. На его обучение тратится много времени. На следующий год он уже погрузился в систему, ему уже становится интересно и понятно. Самое время работать, но вдруг находится другое место работы, он уходит, так и не принеся компании реальной пользы. Обычно такие люди блестяще проходят собеседование, но их часто отличает чересчур завышенные требования к окладу.

Есть примеры, когда люди начинали в нашей компании с должности продавца и сейчас являются руководителями направлений. Они растут вместе с компанией, двигают ее вперед. Таких людей не хватает, мы могли бы трудоустроить еще не менее 7 грамотных управленцев. Предположу, что мы или не так ищем или обувной бизнес не столь престижен как, например, банковский».

Чтобы снизить риски неоправданных надежд, теперь претенденты на вакантные должности знакомятся со специалистами отдела кадров управляющей компании, созданного в прошлом году. Отдел кадров по совместительству с управлением филиалами возглавила Светлана Маслова. Олег Маслов говорит, что теперь компания более тщательно подходит к подбору персонала, изучает мировой опыт выявления «карьеристов» и меньше ошибается.

Не только обуть, но и одеть
Маслов намерен сохранить темпы роста компании. Для этого он решил не ограничиваться продажей обуви, теперь «Монро» хочет попробовать свои силы в смежной нише – одежде. «Конкуренция на обувном рынке очень высока, рентабельность продаж снижается. Вместе с тем рынок одежды отстает в развитии, торговых сетей мало, – рассуждает Маслов. – До конца августа мы откроем магазин по продаже консервативной женской одежды в Новокузнецке, потом отдел в одном из обувных магазинов Новосибирска. Сначала поучимся, как это надо делать, а потом определимся в стратегии развития».

«Стратегия оправданна, обувной бизнес становится все менее рентабельным и все более сложным – магазины обуви требуют больших площадей, большего числа сотрудников. Кроме того, яркая сезонность приводит к тому, что финансовые потоки оказываются нестабильными. Эти минусы не столь ярко выражены в бизнесе по продаже одежды», – говорит совладелец обувной компании «Баден» (в настоящее время развивает сеть бутиков дизайнерских марок Evgenia Ostrovskaya и Suni Li) Виталий Степин. – Впрочем, не так много времени остается, чтобы занять нишу одежды. Думаю,через 1,5 года ситуация резко изменится – иностранные компании всерьез присматриваются к российским регионам».

К тому времени «Монро» собирается стать более эффективной компанией – в этом году Маслов начал внедрять ERР-систему SAP R/3. На внедрение SAP R/3 он намерен потратить $2 млн. Маслов рассчитывает, что система поможет сохранить динамику роста бизнеса. Он утверждает, что «Монро» – первая в России обувная компания, устанавливающая ERP-систему такого класса: «Я допускаю, что внедрить систему сложно. До конца этот путь преодолевают 60% компаний, ее купивших. Но управлять растущими объемами становится все труднее, у нас нет выбора. Чтобы развиваться дальше, компании нужен хороший инструмент. Овладеть им придется всем сотрудникам».

Достижения «Монро»
Группа торговых компаний «Монро» специализируется на розничной и оптовой продаже обуви, в том числе под собственными торговыми марками Rita-Bravura, Milena, Redline, Ulet, «Лева». Розничная сеть насчитывает 73 магазина общей площадью 28 тыс. кв. м. Компанией владеют супруги Масловы.

Юлия Лях, "Деловой квартал", 21 августа 2006