"Smart Money": Зачем авиакомпания “Сибирь” затеяла ребрендинг и что он ей дал

30 Окт 2006, 17:28

Самолеты бывшей авиакомпании “Сибирь”, которая сейчас называется S7 Airlines, с другими не спутаешь — ярко-зеленая кислотная раскраска сразу бросается в глаза. Был ли смысл в смене бренда? Гуру маркетинга Джек Траут еще два года назад заявил, что такое новое имя “Сибири” не подходит: с ним она, дескать, “Сибирью” и останется. Станислав Зингель, который курирует в компании ребрендинг, убежден в обратном.

30% от стоимости проекта — во столько оценивается гонорар Landor

Зингель говорит, что за первое полугодие 2006 г. — с того момента, как ребрендинг “Сибири” вступил в активную фазу, — заполняемость самолетов авиакомпании выросла на 1,6 процентного пункта, до 73,3%. Это соответствует прибавке годовых продаж на $10-13 млн. На фоне выручки в 2005 г. в $760 млн результат довольно скромный — даже если все заслуги по увеличению заполняемости зеленых самолетов записать на счет маркетологов. К тому же прошлый год авиакомпания закончила с непокрытым убытком в размере $3,8 млн (по МСФО), а мероприятия по ребрендингу обошлись ей, по неофициальной информации, в $2-3 млн. Главная задача Зингеля, впрочем, состояла в другом. Идея переименовать “Сибирь” и перекрасить самолеты родилась вскоре после того, как основные владельцы компании супруги Владислав и Наталья Филевы (на Наталью записано 63,3% акций), осуществив в 2001-2002 гг. поглощение “Внуковских авиалиний”, пришли к выводу, что предприятие вышло на национальный уровень. Авиаперевозчику федерального масштаба не пристало носить имя пусть и крупного, но все же одного отдельно взятого региона. Заодно акционерам хотелось обновить заскорузлый имидж осколка советского “Аэрофлота”, мало чем отличавшийся от образа других выделившихся из него в ходе приватизации авиакомпаний.

Супруги Филевы тогда начали искать продвинутого специалиста, который решил бы им задачу под ключ. И нашли.

ПИЦЦА И ПАРФЮМ

До прихода в “Сибирь” Станислав Зингель не имел к авиации никакого отношения. Окончив в Израиле среднюю школу и отслужив в армии, он перебрался в Америку, где занялся бизнесом, построив, по его словам, сеть парфюмерных магазинов на Восточном побережье США. Заработав денег, он вернулся в Израиль, где получил в Беэр-Шевском университете высшее образование по специальности “маркетинг” и открыл сеть из пяти пиццерий. Но стать акулой фастфуда не успел: позвонили московские знакомые и сообщили, что владельцы крупной российской авиакомпании ищут маркетолога с западным образованием и хорошим английским. “Сибирь” в то время как раз закончила поглощение “Внуковских авиалиний” и находилась в процессе перехода в Москву. Необходимо было срочно избавляться от региональных атрибутов. Зингель занял должность замдиректора по маркетингу. “Тогда еще не было формулировки "ребрендинг" — нам поручили сделать шоу. Мы с Михаилом Кошманом (тогдашний заместитель гендиректора "Сибири". — ) подумали и решили, что это будет ребрендинг”, — вспоминает Зингель первые шаги в “Сибири”.

До нее через смену имиджа прошли две российские авиакомпании — “Тюменьавиатранс” и “Аэрофлот”. Первая проводила все мероприятия своими силами, “Аэрофлот” нанял агентство Identica, известное в России по разработке водочного бренда “Русский стандарт”. “Тюменьавиатранс” рискнула сменить имя на UTair, “Аэрофлот” на смену своих стопроцентно узнаваемых бренда и логотипа не решился, ограничившись изменениями в фирменной цветовой гамме и заявлениями о резком улучшении сервиса.

Зингель взялся за дело по-западному. Был объявлен тендер, в котором приняли участие имиджевые агентства Wolff Olins, Trout & Partners, Burson-Marsteller и Landor Associates.

ЗИНГЕЛЬ ПРОТИВ ТРАУТА

Зингель вспоминает, что маркетологам “Сибири” очень хотелось поработать с основателем Trout & Partners, автором бестселлеров по рыночному позиционированию Джеком Траутом. Представители “Сибири” ездили на переговоры в финский офис Trout & Partners, но с самим гуру долго не получалось встретиться. Наконец Траут приехал в ноябре 2004 г. в Москву — почитать лекции на семинарах по маркетингу, а заодно и переговорить с “сибиряками”. Встреча состоялась — авиакомпанию представляли Филевы, Кошман и Зингель. Они рассказали гостю о своем желании избавить компанию от регионального имиджа. Траут предложил переименовать “Сибирь” в “Федеральные авиалинии” или “Республиканские авиалинии”. Понимания у собеседников предложение не нашло. “Мы не хотим позиционировать себя только как федеральные, мы хотим позиционироваться как компания, которая имеет еще свое собственное лицо — набор характеристик качественных, эмоциональных, которые будут нас отличать. Просто федеральные — для нас это было не решение”, — объясняет Зингель позицию компании. Траут, как ему показалось, обиделся.

Вовсе нет, возражает глава российского представительства Trout & Partners Алексей Сухенко: “Траут не обиделся. Он, наоборот, предупредил, что ему их жалко. Жалко их деньги, которые они потратили [даже] не на ветер, а в прямой ущерб”. Позиция знаменитого маркетолога состояла в том, что если принимается название вроде S7 и в нем не появляется таких слов, как “федеральная” или “национальная”, то “компания останется локальной”. Авиакомпания с названием S7 не будет восприниматься как национальный перевозчик. В принципе не сможет претендовать на этот статус. “Все по-прежнему называют компанию "Сибирью", — продолжает Сухенко излагать мысль босса. — Потратив много денег, она осталась там, где была, а с позиции восприятия — откатилась назад”. Траут еще два года назад после переговоров с “сибиряками” сказал, что если они не сделают того, что он посоветовал, то место второго игрока на рынке авиаперевозок возле “Аэрофлота” останется вакантным — но только до поры.

Что и произошло: возник альянс Air Union на основе “КрасЭйр” и нескольких авиакомпаний поменьше, получивший одобрение Владимира Путина. Видимо, он и будет вторым игроком на рынке. Помимо идеологической была для размолвки и причина практического свойства: профиль компании Траута — стратегический консалтинг, а не дизайн. “Джек сказал, что красить самолеты не будет, — рассказывает Сухенко, — он просто этим не занимается”. Зингель подтверждает: “Мы посчитали, что нужен комплексный подход. Он нас не услышал… Мы знали, конечно, что он не лучший визуальный брендист”.

Из трех оставшихся брендинговых агентств в итоге было выбрано британское отделение Landor Associates, которое ранее уже выполняло работы по заказу таких авиакомпаний, как Gulf Air, Austrian Airlines, “Армавиа”.

ЗЕЛЕНЫЕ ЧЕЛОВЕЧКИ

Вся визуальная составляющая нового бренда — от формы бортпроводников до цвета лайнеров — была разработана англичанами. На департаменте маркетинга “Сибири” лежала ответственность за реализацию замыслов. Подчас приходилось преодолевать консерватизм своей же компании. “Мы хотели чего-то кислотного, необычного, яркого. Но у топ-менеджеров, которые были гораздо старше меня, это ассоциировалось с чем-то революционным. Сложно было заставить компанию отойти от канонов синего-белого в авиации”, — вспоминает Станислав Зингель. Помимо творческих диспутов с “топами” было немало технической работы: у “Сибири” много офисов, поэтому даже смена вывесок превращалась в проект, требующий четкой координации. Еще сложнее оказалось поменять внешний вид самолетов. “Их так просто не покрасишь. Например, крылья Boeing можно красить, а Airbus — нельзя. Это технологически запрещено”, — рассказывает бренд-менеджер.

В итоге 23 лайнера-иномарки и два отечественных самолета все же покрасили. Представители Landor Associates, которое за свои услуги, по неофициальной информации, получило около 30% всей стоимости проекта (то есть $600 000-900 000), отказались давать комментарии для этой статьи. Поэтому узнать из первых уст, что заставило дизайнеров агентства выбрать именно такой оттенок зеленого и нарисовать на фюзеляжах силуэты людей, оказалось невозможно. “Всякий раз, когда я вижу самолеты S7 на летном поле в Домодедово, они бросаются в глаза своим отличием от других перевозчиков!”, — дипломатично оценивает работу конкурентов Люси Ангер, управляющий партнер брендингового агентства Fitch (не путать с одноименным рейтинговым агентством). По словам Станислава Зингеля, на бортах лайнеров S7 красуются не просто креативные картинки, а продукт, проверенный исследованиями. “Landor, прежде чем предложить первые эскизы, несколько месяцев жили в России, общались с нашими топ-менеджерами, опрашивали пассажиров, летали самолетами всех российских авиакомпаний”, — защищает британцев Зингель, добавляя, что “красивые цвета — не самые практичные”.

Вот с чем не было проблем после отказа от предложений Джека Траута, так это с новым названием авиакомпании. Его даже придумывать не пришлось. В качестве нового имени “сибиряки” попросту использовали двузначный код, который присваивает авиакомпаниям международная ассоциация авиатранспорта IATA. “Аэрофлот”, к примеру, — это SU, “Трансаэро” — UN, Lufthansa — LH, ну а “Сибирь” — S7. Внутри компании название S7 давно использовалось. Так же назывался веб-сайт “Сибири” еще до ребрендинга, активная фаза которого началась с октября 2005 г. и закончилась в апреле 2006 г., когда проект был официально анонсирован.

ОГУРЦЫ И ВИЛКИ

По словам Станислава Зингеля, основной его задачей было создание первого российского авиационного бренда. То есть такого “лица” авиаперевозчика, которое коренным образом отличалось бы от его собратьев. “Исторически наша авиация была оформлена в синий и белый цвет, и на этом фоне мы хотим выделяться”, — объясняет Зингель, добавляя, что позиционирует компанию как “глоток свежего воздуха”. Для этого S7 наладила продажу билетов через Интернет, научила пилотов говорить прибаутками (“Летим над городом Воронеж, который не догонишь”), открыла концептуальные бизнес-залы в аэропортах Москвы и Новосибирска, где в зависимости от времени суток меняется освещение и пианисты играют джаз.

Дизайн ланч-бокса — коробки с едой, которую разносят пассажирам, — Зингель заказал студии Артемия Лебедева. “Месяца четыре мы делали этот заказ, — вспоминает Лебедев. — Было много съемок, и вообще для нас это было что-то новое”. Для съемок он сам таскал из дома ложки и вилки, но они “не прошли” — за образец в итоге были взяты чьи-то другие столовые приборы. А еще кто-то однажды принес в студию симпатичной формы соленый огурец — его изображение теперь красуется на фирменном пакетике с солью. Сколько Артемий Лебедев взял за работу, он сообщить наотрез отказывается.

Таинственность с цифрами, конечно, затрудняет оценку эффективности проекта по ребрендингу, но, послушать разработчиков фирменных стилей, это не так уж и важно. “Тот факт, что достигнуты цели по объему перевозок и продаж, для меня означает, что ребрендинг был успешен — защищает коллег Люси Ангер из Fitch. — Невозможно сказать, принес бы иной дизайн другие или лучшие результаты”.

Нормальный ход реализации имиджевого проекта к тому же был омрачен трагедией в аэропорту Иркутска утром 9 июля 2006 г., когда самолет S7 Airlines выкатился за пределы взлетно-посадочной полосы и врезался в строения, что повлекло многочисленные человеческие жертвы. После этого компания свернула рекламную кампанию, бюджет которой на 2006 г. был запланирован в размере $8 млн (в том числе $6 млн — на телевидение). Истратить успели только $5 млн.

Как бы там ни было, пример “Сибири” оказался заразительным. Хотя каждый проводит ребрендинг по-своему. Компания “Уральские авиалинии”, к примеру, не нанимала иностранных маркетинговых агентств, воспользовавшись услугами московской Optima DMG, не перекрашивала самолеты в революционные цвета и даже не стала менять своего названия, хотя код IATA у нее ничем не хуже “сибирского” — U6. Зато уральцы ввели возможность заказать питание на борту в зависимости от религиозных убеждений, запустили детский бортовой журнал “Летучий кораблик”, организовали дегустацию качественного алкоголя в полете и предложили пассажирам приобретать на борту телефонные карты с 10 бесплатными минутами роуминга. Бюджет всего проекта, по словам коммерческого директора “Уральских авиалиний” и автора идеи ребрендинга Кирилла Скуратова, не превысил $1 млн. “Ребрендинг понадобился нам для того, чтобы подчеркнуть внутренние изменения с помощью внешних”, — объясняет Скуратов. Из его слов следует, что принятые меры не менее эффективны, чем полная смена имиджа. По словам Скуратова, за восемь месяцев 2006 г. занятость кресел в компании по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. увеличилась на 4,7 процентного пункта и составила 73,8%, превысив соответствующий показатель “Сибири”. То есть, простите, S7 Airlines.

Алан Хурумов, 30 октября 2006, "Smart Money"